Практика показывает, что если вы открываете свое дело впервые, подбор команды происходит в некотором роде сам собой. Вы встречаете человека или людей, которые разделяют вашу идею и хотят вместе с вами ее развивать. Мой опыт в этом плане тоже не исключение.
То есть вы работаете вместе в какой-либо компании на протяжении некоторого отрезка времени. Вам становятся более понятны и операционные процессы, и сама структура фирмы, и способы существования на рынке.
Иными словами, вы достаточно погружаетесь в бизнес, чтобы начать понимать, как он живет, развивается и функционирует. В результате в какой-то момент вас посещает идея открыть свое собственное дело.
Пока она зреет в вашей голове, вы обсуждаете ее с теми, с кем общаетесь: коллегами, друзьями, знакомыми, некоторые из них захотят к вам присоединиться. В итоге, когда идея окончательно формируется, получается, что команда уже есть.
Я ни в коем случае не хочу никому советовать поступать так целенаправленно, собственно и сам я изначально для себя такой возможности не рассматривал, поскольку есть в данной схеме какая-то доля коварства и непорядочности.
Однако давайте посмотрим правде в глаза, именно таким образом в наше время и формируется большая часть стартапов, по крайней мере в IT-сфере, поэтому сбрасывать со счетов ее нельзя.
Другое дело, если бизнес вы открываете не впервые, тогда уже, скорее всего, подбором команды вы будете заниматься более целенаправленно. Но к данному вопросу мы вернемся чуть позже, а пока давайте разберем, что делает коллектив сотрудников командой.
«Деловая дружба»
Именно для стартапа важен момент психологической совместимости участников команды. И пренебрегать им ни в коем случае нельзя.
Если у вас есть разногласия с коллегами и вы думаете, что вот сначала запустите проект, а потом уже будете решать эту проблему, вы совершаете большую ошибку. Не откладывайте ее на потом. Либо выясните все на старте, либо ни к чему хорошему это не приведет.
Вообще надо четко разделять, кто входит в команду (обычно это те, у кого есть доля в бизнесе), а кто является простым исполнителем. Первых должны объединять и мотивация, и психологическая, и мировоззренческая совместимость, и общие интересы за пределами рабочих отношений.
Командой людей делают точки соприкосновения, в том числе за пределами рабочих отношений
Если вы являетесь фаундером, ваша задача – создать для них все условия, чтобы работа являлась для них даже не вторым, а первым домом.
Вы должны организовать среду, в которой им захочется развиваться самим и совершенствовать свои профессиональные навыки. В идеале вы должны воодушевлять их собственным примером и своим позитивным настроем.
Если вы будете пессимистом, то просто «отравите» свою команду, и говорить о достижении цели в таких условиях просто не приходится. И кстати, если у вас есть такой «угрюмый» сотрудник, лучше увольте его прямо сегодня, в крайнем случае – завтра.
Даже если вам кажется, что он незаменим и решает какие-то очень важные задачи бизнеса, это не так. Он не мотивирован, а значит не выкладывается не только на 100, а даже на 50 процентов, и проанализировав его работу, вы это поймете.
Да, есть определенная точка развития бизнеса, пройдя которую, структура компании становится устойчивой и начинает работать сама по себе и сама себя обслуживать, и тогда личные качества отдельно взятых сотрудников становятся гораздо менее важными.
Но сейчас я говорю о корпорациях вроде Coca-Cola, Orbit и им подобных. На этапе же становления проекта каждый вносит существенный вклад в развитие. И сотрудники, тормозящие это самое развитие, даже не нарочно, просто опасны.
И тут лучше не медлить и расстаться. Знаете, лучше пустое место, чем просто задница, его занимающая. Грубовато, согласен, но в данном вопросе компромиссов быть не может.
А вот само это «пустое место» будет постоянно вас теребить и беспокоить, поэтому вы бросите все силы на то, чтоб найти подходящую на него кандидатуру. А когда найдете, убедитесь, что незаменимость уволенного сотрудника была иллюзией, а развитие теперь идет гораздо быстрее.
Сервис продажи жд билетов vokzal.ru
Самые главные члены команды и вопрос их мотивированности
Если говорить о нашей отрасли, ключевым сотрудником любой IT-компании является технический директор. У нас, например, сервисный IT-проект, поэтому процесс разработки и «допиливания» продукта происходит постоянно.
В нашем случае это основа. А насколько эффективно это происходит и будет происходить, зависит от мотивации технического директора. Поэтому она должна быть очень серьезной, такой как доля в компании.
Мой опыт показывает, что ни один наемный сотрудник не будет работать столь же усердно, как совладелец. Потому что степень внутренней ответственности напрямую коррелирует с мотивированностью. А что может мотивировать лучше, чем твоя прямая зависимость от развития бизнеса?
При этом совмещать должности генерального и технического директора можно только в самом начале, потом рутинные обязанности и того, и другого будут отнимать слишком много времени, и страдать будут обе области. Поэтому один человек быть и генеральным, и техническим директором просто не может.
Совмещать должности генерального и технического директора можно только на старте, потом на все у вас просто перестанет хватать времени
Либеро в команде
В волейболе есть такой игрок, либеро. Его основные задачи – прием подач и атакующих ударов соперника, подбор отскоков от блока и сбросов. То есть он выполняет защитные, поддерживающие функции.
И вам, когда рутина, о которой говорилось выше, начнет отнимать слишком много времени, потребуется такого либеро найти.
Речь идет о том, что есть поток постоянно возникающих нестандартных задач, не относящихся к компетенции любого из сотрудников, но, при этом, и не такого уровня критичности, чтобы это отнимало время фаундера.
Иными словами, это будет ваш помощник по борьбе рутиной. Который и договор вычитает, и скрепки закажет, если нет офис-менеджера, и мелкие дела с партнерами решит.
Не хочу показаться шовинистом в данном вопросе, но на своем опыте могу сказать, что лучше на это место взять женщину. Для них в первую очередь важна стабильность, и они более легко и комфортно существуют в рутине и лучше справляются с решением этих задач, нежели мужчины.
Вполне вероятно, что со временем, когда из просто помощника этот человек превратится в ваше доверенное лицо, он найдет свое место в команде в другой роли. Но сразу скажу, найти такого сотрудника, с таким уровнем адекватности и доверия, гораздо сложнее, чем любого другого исполнителя, а потому и ценность его очень и очень высока.
Где искать остальных членов команды?
Для решения рутинных задач лучше найти помощника
А теперь давайте вернемся к вопросу целенаправленного поиска нужных кандидатур.
Первое, что нужно сделать, это рассмотреть тех, кто входит в вашу сеть контактов и не только профессиональных.
Вообще начинающему предпринимателю очень важно работать над расширением своего поля контактов, причем делать это надо целенаправленно, но не синтетически, а естественными способами, через развитие себя.
Это может быть, например, посещение конференций, посвященных вопросам вашего бизнеса или смежных с ним областей.
Работает это следующим образом: вы знакомитесь с новыми людьми, перенимаете их опыт, делитесь своим, развиваетесь, постепенно становитесь более успешным в плане самореализации человеком, и тут, как по мановению волшебной палочки, нужные люди начинают к вам тянуться сами.
И когда это происходит, вопрос, как собрать команду, тоже решается сам собой.
Автор: Максим Брехт, генеральный директор сервиса Vokzal.ru
Посещение профильных конференций – отличный способ расширять свою сеть контактов
